Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels

Organizational Justice in Employment Interviews: Addressing the Justice Paradox

2023-03-02T10:51:58+00:00

This paper is intended for human resource managers involved in the selection of new employees. The article deals with organizational justice (OJ) in the recruitment process. It develops the principles of OJ and their application in recruitment. Then, the paper considers more precisely the selection interview because it is the most widely used recruitment tool by companies. It analyzes unstructured and structured interviews in terms of procedural and interactional justice. Applied to these two types of interview according to Gilliland’s Model (1993), the study demonstrates how and why the unstructured interview, which does not meet the requirements of procedural justice (unlike structured interviews), is perceived by candidates as fair. Therefore, Organizational Justice and Perceived Organizational Justice contradict each other. Indeed, while certain conditions of organizational justice are respected during structured interviews, candidates may not perceive the process as being fair. Thus, the paper highlights a situation of «justice paradox» or «justice dilemma» and proposes to improve the perception of justice in structured interviews. Finally, the article recommends a model to overcome this paradox in the structured selection interview. The main recommendations are based on the opportunity to express the voice of the candidate especially at the beginning and at the end of the interview, incorporating rapport building and open question. In relation to these proposals, future research could develop case studies to integrate the social, economic and cross-cultural perspectives of our proposals.

Reconnaissance au travail : entre plaisir et gêne

2023-03-02T11:09:12+00:00

Notre recherche s’intéresse aux perceptions susceptibles d’émerger chez un salarié face aux actes de reconnaissance ou de non-reconnaissance auxquels il aurait été confronté mais aussi auxquels auraient été confrontés ses collègues. La théorie de l’échange social suppose que les salariés reconnus adoptent en contrepartie les comportements que l’on attend d’eux. Est-ce bien le cas lorsqu’ils réalisent des processus de comparaison sociale et considèrent la façon dont leurs collègues ont été ou non reconnus ? Notre recherche vient combler, par une approche qualitative, une littérature encore lacunaire sur la reconnaissance non monétaire et ses effets éventuellement négatifs. Nous basant sur des messages adressés au personnel et/ou des murs de remerciements installés dans l’entreprise Telco_Plus à des fins de reconnaissance publique, nous avons mobilisé la méthodologie de l’observation participante et utilisé l’analyse inductive générale. L’analyse des 26 entretiens menés auprès des émetteurs et bénéficiaires de ces marques d’attention, mais aussi auprès de certains de leurs collègues qui n’en ont pas bénéficié, invite le manager à reconsidérer l’idée de réciprocité qui voudrait que ses subordonnés réagissent positivement aux marques de reconnaissance qu’il leur témoigne. Si les salariés reconnus ressentent un certain plaisir, ils peuvent aussi éprouver de la gêne ou contrariété face à leurs collègues non reconnus. Nos résultats encouragent le manager à inscrire ses actes de reconnaissance dans un cadre plus large qui intègre les perceptions développées par les membres de son équipe. Ils en appellent aussi à davantage de recherches sur les comportements découlant de ces perceptions.

L’adéquation personne/environnement sous la lentille des professionnels en gestion des ressources humaines

2023-03-02T11:16:06+00:00

L’adéquation personne/environnement s’est taillé une place centrale dans la littérature en GRH et en psychologie organisationnelle. Elle s’avère essentielle à la compréhension des attitudes et des comportements des employés au travail. Si ses effets bénéfiques ont largement été documentés, la connaissance des professionnels en ressources humaines (PRH) à l’égard de ce concept ainsi que son inclusion dans les pratiques de gestion des ressources humaines ont été peu abordées. Cet article a pour objectif de faire l’examen de la connaissance des PRH au regard de la définition de l’adéquation individu/environnement, puis de brosser le portrait de son intégration dans les pratiques. Il propose un portrait descriptif et analytique de la définition du concept par les PRH, et de son recours dans les pratiques au regard de quatre types d’adéquation individu/environnement : individu/emploi, individu/organisation, individu/groupe et subordonné/superviseur. Les résultats sont issus de données quantitatives et qualitatives recueillies par questionnaire auprès de 106 PRH exerçant dans des organisations québécoises. Ils indiquent que les PRH définissent surtout l’adéquation comme la similarité ou la correspondance des valeurs, et que l’inclusion de l’adéquation dans les activités de recrutement repose surtout sur la diffusion des valeurs, de la vision et de la mission de l’organisation. En matière de sélection, l’intuition des recruteurs prime sur la mesure formelle des attributs du candidat (valeurs, personnalité, objectif). L’adéquation avec l’emploi est le type d’adéquation qui guide le plus les autres activités de GRH (comme la formation et la gestion des performances). Dans un contexte où les organisations déploient des efforts considérables en matière d’attraction et de fidélisation du personnel, cet article éclaire la théorie et la pratique quant aux pratiques de gestion des ressources humaines déployées en vue de favoriser l’adéquation individu/environnement.

Manager les paradoxes organisationnels par la conciliation : une analyse métaphorique basée sur la conciliation juridique

2023-03-02T11:05:31+00:00

Les paradoxes font partie intégrante de la vie organisationnelle et constituent un véritable enjeu pour les organisations comme en attestent les nombreuses études qui, depuis la fin des années 1980, s’attachent à comprendre les voies par lesquelles ces paradoxes peuvent être managés. Un certain nombre de travaux dans ce domaine envisage la conciliation comme une réponse aux paradoxes, mais cette dernière n’est pas systématiquement explicitée et renvoie à des modalités hétérogènes en matière de management des paradoxes. Constatant également l’absence de définition de la notion de conciliation en sciences de gestion, cet article propose de recourir à une métaphore pour appréhender la conciliation comme mode de management des paradoxes. En l’occurrence, la conciliation juridique qui constitue un mode alternatif de règlement des litiges fondé sur la recherche d’arrangements est mobilisée pour éclairer, à partir d’un procédé métaphorique, les mécanismes de la conciliation comme réponse aux paradoxes organisationnels. L’article vise à répondre à la problématique suivante : comment l’usage de la métaphore fondée sur la conciliation juridique permet-il d’explorer la conciliation comme mode de management des paradoxes ? Pour ce faire, nous opérons un transfert de sens depuis un objet source connu (la conciliation juridique), vers un objet cible que nous souhaitons explorer (la conciliation pour manager les paradoxes). Le travail de comparaison métaphorique permet finalement de construire le sens de la conciliation en tant que réponse active aux paradoxes autorisant la coexistence de forces contradictoires. L’article met ainsi à disposition des managers et de leurs équipes une grille de compréhension du fonctionnement de la conciliation dans le but de faciliter sa mise en oeuvre face aux paradoxes.

Comprendre les stratégies d’ambiguïté des clients professionnels générant un risque de corruption : cas de recherche-intervention dans le secteur bancaire

2023-03-02T11:12:33+00:00

La corruption fait l’objet de beaucoup d’attention des media en France comme à l’international. Pourtant, peu d’études académiques ont été menées sur le sujet. Mettant de côté les pratiques hypocrites, nous nous intéressons aux pratiques d’ambiguïté stratégique, en particulier celles des clients professionnels en France. De même, nous portons notre attention aux réponses – rarement étudiées jusqu’ici – des salariés face à ces stratégies d’ambiguïté ouvrant potentiellement sur des situations de corruption. A partir des résultats d’une étude longitudinale récente consacrée à la mafia italienne, l’objet de cet article est double : il s’agit (1) d’examiner théoriquement les stratégies d’ambiguïté de certaines organisations, puis (2) de considérer les réponses des salariés face à ces stratégies lors de relations commerciales avec des entreprises. Ce faisant, nous détaillons et illustrons les différentes formes que peut prendre cette ambiguïté stratégique, à savoir l’opacité qui empêche toute compréhension aisée, l’équivocité qui joue de la diversité des discours rationnalisants et l’absurdité qui favorise les raisonnements paradoxaux. Au cours de notre réflexion, nous abordons également la question du silence organisationnel, tout en en soulignant les implications et les limites pour les individus concernés.
Nous basons notre travail sur une recherche-intervention conduite en 2020 dans le secteur bancaire auprès de 423 personnes, essentiellement des cadres et des dirigeants, intervention qui a donné lieu à près d’une centaine d’heures d’entretiens et à 31 entretiens de groupe.